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Patron nouvelle génération – Partie 1 de 2

26 janvier 2017

Il est de plus en plus complexe de nos jours d’assumer un rôle de leadership. Le marché exige une adaptabilité incroyable et les exigences de la part des employés sont aussi très élevées. Ces derniers souhaitent des patrons qui comprennent leurs besoins, les stimulent, les inspirent, les développent, etc. bref nombre de qualités qui se trouvent rarement naturellement chez un même leader. Les défis RH rendent également les compétences en leadership primordiales : l’attrait et la rétention des meilleurs, l’agilité dans le changement, la gestion de la performance, etc. Selon une publication de DDI[1], 29 % à 38 % des leaders ont des compétences en leadership allant de sous-performantes à passables. Ces chiffres sont alarmants considérant tous les défis.

Beaucoup d’ouvrages, d’études et de formations sont excellents et ont inspiré nombre de leaders au fil des ans. Prenons l’exemple du Leadership Code de Dave Ulrich ou du Good to Great de Jim Collins qui ont changé l’attitude de bien des leaders. Le NeuroLeadership complète bien ces ouvrages en permettant d’aller plus loin dans la compréhension des raisons qui font que tel ou tel truc fonctionne, en remettant en question plusieurs pratiques et en validant la cohérence des comportements des grands leaders de ce monde avec le fonctionnement de nos cerveaux. Une chose est certaine, les patrons d’aujourd’hui se doivent d’être plus des patrons-coach en accord avec la neuroscience afin de répondre aux attentes. Un patron-coach se doit d’exercer son art en toute subtilité à travers chacune de ses interventions et mettre en place des pratiques stratégiques et opérationnelles cohérentes. Voici quelques méthodes inspirées du NeuroLeadership pour soutenir la transformation des leaders :
1— Faites une introspection ; quelles empreintes laissez-vous derrière ?

L’erreur est humaine. Tout leader en commettra donc forcément plusieurs au cours de sa carrière ce qui n’est absolument pas négatif en soi puisque l’échec est une excellente opportunité de s’améliorer. Tel que le disait le célèbre Michael Jordon, « J’ai manqué plus de 9 000 tirs dans ma carrière. J’ai perdu plus de 300 matchs. 26 fois, on m’a fait confiance pour tirer le point crucial du match et je l’ai raté. J’ai échoué et connu des échecs bien des fois dans ma vie. Et c’est pour cette raison que je réussis. »[2] Chaque expérience et chaque erreur permettent de générer des liens dans notre cerveau qui forge notre mémoire, facilite notre prise de décision, nous évite de faire à nouveau des bévues. Bref, nos maladresses nous amènent à devenir meilleurs. Le leader-coach peut alors encourager les membres de son équipe à expérimenter et à se tromper de façon à optimiser leur apprentissage. Instaurer une culture organisationnelle laissant le droit à l’erreur est important. Souvent, les erreurs ne sont même pas acceptées entre collègues. L’envers de la médaille est que chacune des interactions du leader avec les membres de son équipe laisse des traces. Chaque émotion positive collabore à susciter l’engagement des employés étant donné que cela contribue à générer un sentiment de récompense pour ces derniers. À l’inverse, toutes les émotions que le leader n’a pas su régulariser, chaque rétroaction apportée de façon maladroite, chaque non-dit ont laissé des traces dans le cerveau de chacun des employés. Que cela soit volontaire ou non, les effets sont destructeurs et influencent grandement le niveau de bonheur et de performance des salariés. L’évaluation de la qualité de la relation avec ses employés ainsi que la mise en place de certaines stratégies aideront les leaders à prendre le virage patron-coach.

Commencer par une auto-évaluation que vous pourrez comparer à ce que pense chacun des employés sous le couvert de l’anonymat. Le modèle SCARF issu de la Neuroscience est utile comme base de réflexion.

SCARF

Voici des suggestions de questions d’introspection pour vous et votre personnel en lien avec l’important du Statut ainsi que la certitude.

a) Statut (Status)

Est-ce que dans mes agissements ou ma façon de parler avec chaque employé, je laisse entendre qu’il n’est pas compétent ou efficace ? Est-ce que ma méthode pour lui donner de la rétroaction porte atteinte à son statut ? Si oui, vous avez laissé des traces émotionnelles qui impactent actuellement le bonheur et la performance de vos employés.

b) Certitude (Certainty)

Est-ce que l’ensemble de mon personnel est parfaitement au courant des stratégies de l’entreprise ainsi que comment peuvent-ils concrètement y contribuer ? Connaissent-ils les défis de l’entreprise, de leur département et les leurs ? Sont-ils outillés pour s’améliorer en continu ?, etc. Fort est à parier que le niveau d’incertitude dans lequel est plongé vos employés n’aide en rien à leur performance. Bien que le niveau requis soit différent d’une personne à l’autre, le cerveau cherche naturellement à reconnaître des modèles et à prédire le futur. Si vous laissez les employés dans l’ignorance, ils prendront alors une grande quantité d’énergie pour tenter de passer à travers l’événement du moment et risquent d’être déconnectés des faits réels. En contexte d’incertitude, le cerveau reçoit un message d’erreur qui détourne l’attention de notre but et focalise sur l’erreur. Être dans la certitude agit comme une récompense pour le cerveau de nos employés ce qui les rend capables de prédire si leurs comportements et façons de travailler sont corrects ou non. Fait important : selon la Harvard Business School, 95 % des travailleurs ne comprennent pas la stratégie corporative. Comment peuvent-ils alors donner un sens véritable à leur travail et savoir avec certitude s’ils y contribuent ?

 

La partie 2 de cet article fera réfléchir et espérons-le vous mettre en action par rapport à l’importance de l’autonomie, les relations ainsi que l’équité. Nous apportons des suggestions d’améliorations à l’approche des leaders pour être en cohérence avec le modèle.

 

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA

Présidente, Totem Performance organisationnelle

 

[1] (Developement Dimensions International) Ready-Now Leaders : 25 Finfinds to Meet Tomorrow’s Business Challenges, Global Leadership Forecast 2014-2015

[2] http://www.totemconseil.com/valorisons-lechec/

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