COMMENT PASSER DE L’IDÉE À L’ACTION
Dépression, burn-out, bore-out, brown-out, épuisement professionnel, etc. sont tous des termes liés au mal-être des employés, des cadres, des propriétaires d’entreprises dont on entend encore malheureusement beaucoup trop parler. Les entreprises d’aujourd’hui tentent par tous les moyens de devenir plus efficaces, plus performantes tout en ayant une culture, un environnement de travail, des salaires et des valeurs qui font office d’attraction pour la main-d’œuvre qualifiée, qui elle se fait de plus en plus rare. Tout un défi! Définitivement, les dirigeants d’entreprises ont besoin de changer leur façon de gérer, les patrons ont besoin de leader leurs équipes de façon différente. On a tour à tour parlé d’approche de patron-coach, de gestion participative, de gestion circulaire, etc. Voilà maintenant que l’expression Management équitable fait peu à peu son chemin dans les organisations.
Qu’est-ce que le management équitable?
Lorsqu’on parle de management équitable, on fait référence, selon l’Association française du management équitable (AFraME), à un certain nombre de pratiques qui sont fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et/ou opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement au travail. Cette même organisation a également développé une Charte du Management Équitable fort intéressante qui regroupe divers principes du Management équitable. En voici quelques-uns (accès à la Charte complète)[i].
L’ENTREPRISE AMBITIEUSE ET EXEMPLAIRE
L’HUMAIN AU CENTRE DU MANAGEMENT
DES MANAGERS RESPONSABLES ET IMPLIQUÉS
L’ENTREPRISE ÉTHIQUE ET CITOYENNE
L’humain, au centre du management équitable
L’ensemble des principes qui définissent le management équitable sont louables et ont pour objectifs de mettre l’humain au centre des préoccupations. Jusque-là ça va, je suis presque certaine que ces principes inspirent la majorité d’entre nous. Dans l’exécution, il est toutefois possible que ça se corse.
Dès que l’humain est au centre, cela implique également des défis de nature relationnelle et communicationnelle. La communication est et restera toujours un défi au cœur de nos organisations et ce, peut-importe la culture organisationnelle, les pratiques de gestion et la bonne foi des dirigeants. Chaque personne est unique. Nous avons tous notre propre perception de la vie, nos expériences qui ont forgées qui nous sommes, notre personnalité qui nous définit, nos ambitions qui nous guident, nos peurs qui nous freinent et notre réalité personnelle du moment qui teinte notre perception d’une même situation.
Intéressant, mais ça se complique
Comme si cela n’était pas déjà assez compliqué, nous avons aussi tous des besoins fondamentaux que nous cherchons à combler. Bien que ces besoins soient les mêmes selon les neurosciences, ils s’expriment différemment chez chaque personne. Selon le modèle SCARF de la NeuroLeadership Institut[ii], chacun de nous avons besoin :
(Version simplifiée du modèle SCARF)
S (Statut) : d’avoir un statut, de sentir que nous avons une place dans l’organisation qui nous convient.
C (Certitude) : d’être en mesure de prédire l’avenir.
A (Autonomie) : d’exercer un certain contrôle sur son environnement.
R (Relations) : d’être en interrelation avec les autres, de faire partie d’un groupe.
F (Fairness /Équité) : de se sentir traité équitablement.
Dans les faits, si une situation que l’on vit ne permet pas de répondre à l’un de ses 5 besoins voire même l’atteint négativement, notre cerveau enregistre le tout comme étant une punition/une agression, ce qui aura pour effet de nous rendre peu à peu désengagés ou désillusionnés face à cette situation, ce collègue, ce dirigeant, cette entreprise. L’inverse est aussi vrai. Plus nous nous trouvons dans un environnement de travail par exemple qui comble nos besoins fondamentaux et plus nous serons heureux, performants, mobilisés.
Si l’on s’accorde quelques instants de recul, il y a réellement une très forte cohérence entre les principes du management équitable et le modèle SCARF. Cela m’amène donc à dire que le management équitable est une belle solution à nos besoins fondamentaux. Génial! Pourtant, malgré tout, ces principes, aussi géniaux soient-ils, se doivent d’être bien encadrés par des processus, des règles, des échanges profonds et sincères qui serviront à s’assurer que tous aient la même perception de leur signification, que tous comprennent les besoins fondamentaux de chacun, et ce, non seulement avant l’implantation des processus de management équitable, mais en continu.
En effet, des situations ponctuelles dans la vie des gens telles que les besoins économiques, les difficultés familiales vécues, etc. peuvent venir affecter le degré d’importance de chacun des besoins fondamentaux. Un mécanisme doit donc être mis en place pour s’assurer de considérer en tout temps les effets d’une décision sur chacun. La pire erreur à faire est de tenir pour acquis les réactions ou les sentiments des autres basés sur ce qu’on connait d’eux.
Une solution en continu
En plus de s’assurer d’intégrer les principes du management équitable ainsi que la considération des besoins fondamentaux dans les politiques et procédures de l’entreprise, il est suggéré d’utiliser un mécanisme de pris en compte de l’humain avec un grand H. Par exemple, un outil de prise de décision qui force la prise en compte des individus touchés directement ou indirectement par la situation, en considérant à la fois la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise, les principes de management équitable, les objectifs de l’entreprise et les besoins SCARF des employés et dirigeants de l’entreprise. C’est si facile d’oublier l’humain dans le feu de l’action!
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Certifiée en NeuroLeadership
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[ii] http://www.neuroperformance.fr/le-modele-scarf/
Le temps de la rentrée, le retour des vacances… ce temps de l’année caractérisé par un regain d’activité où nous assistons aux balbutiements de nouveaux projets, et à la reprise de ce qui avait dernièrement été laissé latent.
Déjà, l’automne se rapproche; ses brises fraîches s’annoncent graduellement tels de prompts messagers. L’automne est défini comme l’âge qui précède la vieillesse. Dans l’alchimie, cette saison est associée au temps où l’opération de l’œuf philosophique est portée à la perfection.
Ses effets se font nécessairement sentir dans nos vies, au boulot. On profite de cette période pendant laquelle on regorge de vitalité, rempli d’énergie et de vitamine D, pour accomplir le plus possible, comme si nous faisions des provisions en préparation à l’hiver.
Mais à travers ce travail assidu, plongés dans les opérations, il devient facile de perdre de vue nos objectifs. C’est pourquoi les avoir chaque jour sous les yeux est extrêmement utile, comme avec un tableau visuel personnel. Vous savez, ce collage que nous suspendons sur le frigo question de le voir chaque fois que nous nous trouvons dans la cuisine, et dont les images représentent ce que nous visons…? Eh bien, le même principe s’applique avec les objectifs corporatifs.
La visualisation est un exercice mental très puissant. Bien que ses effets soient de plus en plus glorifiés, elle est encore peu utilisée en entreprise. Et pourtant… Les athlètes olympiques la pratiquent depuis la nuit des temps pour améliorer leur performance. Il est scientifiquement prouvé que les aires cérébrales activées pendant la visualisation sont les mêmes que lorsque l’activité est réellement effectuée. C’est une façon d’entraîner notre cerveau à créer un nouveau chemin neuronal. Et ces nouveaux chemins se créent grâce à la répétition.
S’arrêter quelques fois par jour et visualiser ses objectifs, sur un carton ou sur l’Intranet de l’entreprise par exemple, ne peut être que bénéfique à l’atteinte des buts fixés.
Mais pour être vraiment efficace, le visuel doit remplir une condition bien spéciale (comme c’est le cas pour les tableaux visuels personnels). Il doit comporter des images génératrices d’émotions. Les ouvrages comme Le secret nous l’ont mainte fois répété, n’est-ce pas?! C’est qu’il y a une raison ― rationnelle ― à cela. Nous sommes d’abord et avant tout des êtres émotionnels. Pour cause : le cerveau émotionnel est apparu bien avant le cerveau rationnel. Et s’il y a opposition entre les deux, c’est toujours l’émotionnel qui l’emporte.
Alors si l’objectif corporatif est d’atteindre un montant X de ventes dans l’année, il s’agit d’une visée purement rationnelle. En y ajoutant une dimension émotionnelle, laquelle pourra faire l’objet de séances de visualisation par vos employés (parce qu’elle leur bénéficiera au niveau individuel autant que collectif), vous pourriez assister à des résultats surprenants. Par exemple, si l’objectif lié aux ventes est atteint, les employés pourraient obtenir leur vendredi après-midi de congé pendant l’été (plus de temps pour eux ou avec leur famille), ou un accès au gym ou au spa (du temps précieux pour prendre soin d’eux), selon les intérêts.
Une plus grande satisfaction de votre personnel, un plus haut niveau de mobilisation et donc, une meilleure performance organisationnelle pourraient voir le jour en incluant l’aspect émotionnel dans vos objectifs.
Et selon l’alchimie, c’est la période parfaite pour transmuter la matière en un état supérieur! Alors pourquoi ne pas vous risquer à l’essayer…?
Bonne rentrée!
Isabelle Vincelette
Experte en amélioration organisationnelle
Il y a quelques années, des chercheurs de San Diego ont mis 95 requins et 5 dauphins dans une grande piscine et les ont laissé vivre ensemble pendant une semaine. Sept jours plus tard, devinez ce qu’ils ont observé…
Dans la première partie de cet article, nous présentions les personnages de la stratégie du dauphin telle que développée par Dudley Lynch et Paul L. Kordis. Voulez-vous maintenant découvrir la suite de l’histoire…? Et, concrètement, en entreprise, qu’est-ce que ça signifie?
Que s’est-il passé dans la piscine?
Les requins, aveuglés par la menace et ne faisant aucune distinction, s’étaient attaqués entre eux. Après un certain temps, il ne restait plus que quelques requins et les cinq dauphins dans la piscine. Quand les requins se sont mis à attaquer les dauphins, ceux-ci, de nature coopérative, voulaient jouer avec les requins. Mais eux ne voyaient que des ennemis. Les dauphins ont donc essayé diverses méthodes pour démontrer à leurs colocataires qu’ils voulaient seulement jouer. Mais les requins ont continué d’attaquer. Éventuellement, les dauphins ont encerclé les requins. Lorsqu’un d’eux attaquait, les dauphins cognaient leur épine dorsale ou lui fracturaient les côtes. Les requins se sont donc noyés l’un après l’autre.
Saviez-vous que si un dauphin est blessé, on délègue quatre dauphins pour l’accompagner jusqu’à ce qu’il regagne le banc? Le dauphin, c’est l’individu responsable de ses résultats; de ses succès comme de ses échecs. Il est capable de s’adapter, de surfer sur la vague du changement. C’est le leader qui vise à s’épanouir et à aider ses pairs à atteindre le sommet. Il vit dans l’abondance et sait qu’il y en a suffisamment pour tous, tout le temps. Il accueille et adopte consciemment la stratégie la plus appropriée selon la situation. Les requins et les carpes, quant à eux, vivent dans un monde de pénurie, de résistance, dans un univers gagnants-perdants.
Dans cette période de constants changements pendant laquelle la mer est tumultueuse, un important virage est en train de se produire au sein de notre société, de nos entreprises, de nous. Nous sommes à l’ère d’une transformation managériale qui exige beaucoup de flexibilité de la part de tous : les propriétaires, les présidents, les gestionnaires, les employés. Vous devinez ce qui adviendra des entreprises et des cadres en résistance, incapables de s’adapter…
Premièrement, que faire s’il y a plusieurs requins dans votre entreprise?
Vous avez certainement déjà entendu quelqu’un (si ce n’est pas vous-même!) dire qu’il travaille dans un monde de requins! Cet univers où il faut s’attendre à se faire poignarder dans le dos à tout moment, car la vision des requins est : «Pour que moi je gagne, toi tu dois perdre».
Habituellement, c’est la culture organisationnelle qui attire un type de poissons plus qu’un autre ― et si vous n’organisez pas votre culture, c’est elle qui vous organisera! La culture, les valeurs, sont généralement établies par la direction. Si les dirigeants instaurent un climat de confiance qui prône l’innovation, l’entraide et l’intérêt collectif, alors un ménage naturel se fera parmi le personnel en place. Ceux qui véhiculent les valeurs de l’entreprise resteront et les autres quitteront, ou perdront leur emploi. Mais la décision doit provenir des dirigeants. Sans leur appui, le changement sera, disons, ardu, voire impossible.
Souvent, on retrouve les requins dans des secteurs d’activité qui encouragent le comportement du prédateur. Mais ces secteurs seront eux aussi appelés à se transformer.
Les carpes et requins peuvent-ils changer?
La seule chose qui ne change pas, c’est le changement! Bien entendu, tout le monde peut changer, à la condition de bien le vouloir. Ainsi, la carpe évolue en carpe pseudo-éclairée. Puis, la carpe pseudo-éclairée, elle, est le tremplin vers le dauphin.
Il se peut qu’une carpe soit résolue à rester carpe ou qu’un requin refuse de changer, mais ils ont avantage à mieux connaître les dauphins et leur façon de penser. Autrement, ils risquent de faire du surplace et de se perdre dans la mer houleuse. D’ailleurs, quand les requins rencontrent un dauphin, il leur arrive souvent de croire à tort qu’ils ont affaire à une carpe. Dans les organisations, nombreux sont ceux qui croient savoir ce que sont les dauphins, mais qui ne saisissent pas ― ou très peu ― les traits qui leur sont spécifiques. Jusqu’à dernièrement, plus nombreux encore étaient ceux qui ignoraient l’existence de dauphin au sein des entreprises. Comment pouvaient-ils donc en devenir un?
Un requin assez intelligent pourrait comprendre qu’il ne l’emportera pas sur un dauphin ― encore faut-il qu’il le reconnaisse ― et s’ouvrir à la coopération. Nous évoluons depuis des milliers d’années en utilisant un langage et un style de comportement qui encouragent la résistance. C’est ce à quoi les requins sont habitués. Mais un dauphin ne parle pas résistance, il parle le langage du cœur. Ce qui a le pouvoir de déstabiliser et de désarmer un requin, jusqu’à l’aider à changer de perspective, à modifier ses façons de faire, à se permettre d’être, réellement. Mais d’abord, le requin doit vouloir changer. Bien entendu, ce n’est pas le cas de tous les prédateurs, nous vous invitons à relire notre article sur les leaders destructeurs.
Des mécanismes pour dauphiniser
Comment amoindrir l’attitude des carpes et des requins, et optimiser celle des dauphins? Tel que mentionné précédemment, l’entreprise qui restera longtemps a instauré ― ou instaurera ― une culture organisationnelle qui valorise l’intégrité, l’authenticité, la transparence, l’innovation et qui encourage l’initiative. Cependant, en encourageant l’initiative, on peut s’attendre à voir des améliorations et des succès se produire, tout comme des erreurs. Mais soyez rassuré : le micro-onde, la pénicilline, le stimulateur cardiaque et même les chips, ont été découverts grâce à des erreurs! L’erreur est humaine et elle nous permet de devenir meilleurs. Voyons donc l’échec comme une occasion favorable de s’améliorer.
Connaissez les attentes de vos employés ainsi que leurs motivations. Ceci vous permettra de déléguer et de choisir les objectifs de rentabilité conséquemment. Un employé qui atteint ses buts connaît une augmentation de son niveau de bonheur et du sentiment de bien-être. Il ne sentira pas le besoin de rabaisser les autres pour s’élever. Il saura qu’il a le pouvoir de s’élever lui-même.
Assurez-vous d’être équitable. Ayez un code d’éthique, un manuel des normes et procédures, lus et compris de tous. Implantez une rémunération qui encourage le travail d’équipe plutôt que l’individualisme, comme une prime de rendement sur le résultat obtenu par un département, par exemple.
Encouragez les employés à jaser entre eux, à se côtoyer. Lorsque quelqu’un est considéré comme un compétiteur, une menace, le sentiment d’empathie vis-à-vis de cette personne diminue. En fait, en absence d’interactions sociales de qualité, le corps génère un sentiment associé à la punition.
Dauphinisons[1] nos entreprises, privilégions la coopération, l’abondance, l’amélioration continue, la conscience, le bonheur au travail! Et surtout, pensons à ajouter l’ingrédient principal au processus : le plaisir!
Isabelle Vincelette, Experte amélioration organisationnelle et coaching
[1] Expression empruntée à Fletcher Peacock dans Arrosez les fleurs et non les mauvaises herbes.
La stratégie du dauphin (The strategy of the Dolphin : Scoring a Win in a Chaotic World) écrit par Dudley Lynch et Paul L. Kordis est paru en 1990… 27 ans déjà! Et pourtant, l’idée semble plus actuelle que jamais.
En 1990, le monde chaotique dont parlent les auteurs n’avait encore rien à voir avec celui d’aujourd’hui. L’arrivée d’Internet a accéléré notre rythme de vie, plus effréné que jamais dans l’histoire de l’humanité. Il semble que même le temps n’ait plus de temps! Récemment, Le Devoir a publié un article intitulé «Le Québec en surmenage social». Ce n’est donc pas sans raison que les billets qui portent sur le bonheur au travail sont parmi les plus lus. Et notre article «Protégez les employés des leaders destructeurs» a connu, en septembre dernier, une popularité impressionnante…
Inspiré des personnages du livre, nous aborderons donc, en deux temps :
Première partie ― la stratégie du dauphin : les poissons
Selon Lynch et Kordis, il existerait dans l’océan du monde (nos organisations par exemple), trois espèces de poissons : les carpes, les requins et les dauphins. Il y a quelques années, des chercheurs de San Diego ont mis 95 requins et 5 dauphins ― pas de carpes ici, mais vous comprendrez le lien! ― dans une grande piscine et les ont laissé vivre ensemble pendant une semaine. Sept jours plus tard, devinez ce qu’ils ont observé…? Avant de vous dévoiler le punch, voici une brève description des poissons en question, en faisant une analogie avec nous les humains.
La carpe
La carpe est une victime, elle veut éviter d’avoir mal et pour ce faire, elle est prête à tout sacrifier. À la moindre difficulté, elle s’enfuit. Bien souvent, elle a vécu certains événements traumatisants, et elle se sent prisonnière de la défaite. Elle est donc une partisane du statu quo et évite le changement pour ainsi diminuer les risques de souffrance. Auto sabotage, pensées limitantes, victime chronique; la carpe a la force d’agir, mais sa peur de l’adversité l’empêche de faire face, de prendre ses responsabilités. Cependant, les carpes sont fières, elles donnent bonne image, en évitant de se prononcer ou en se retirant du jeu. Ainsi, les autres passent pour les méchants…
La carpe a développé une mentalité qui prône le désengagement et de renoncement. Pour elle, le monde est pénurie.
Soit dit en passant, nous avons tous déjà été une carpe…
Un autre modèle de carpe a vu le jour avec le mouvement de la pensée positive : la carpe pseudo-éclairée. Celle-ci voit d’immenses capacités dans l’être humain. Contrairement à sa cousine, elle vit dans un monde d’abondance : «Je n’ai qu’à toujours lâcher prise et tout ira bien. Toutes les créatures devraient s’aimer et prendre soin les unes des autres». Seul petit hic : elle ne passe pas à l’action, elle ne provoque pas le changement pour ne pas perturber son environnement et donc, n’avance guère plus que son acolyte la carpe. Elle se prend pour un dauphin, mais parce qu’elle est souvent trop gentille pour son propre intérêt, elle se fait dévorer par le requin.
Le requin
Le requin est un prédateur, aucune surprise ici! Il n’a pas de remords à remporter la victoire au détriment des autres. Il ne fait aucune distinction. Pour lui, tout est menace et pénurie; tout le monde est un ennemi potentiel. Il vit dans un univers pauvre et étroit, toujours prêt à attaquer. «Pour que moi je gagne, toi tu dois perdre». Il est plutôt loin de prôner l’approche gagnant-gagnant. Le requin a d’ailleurs plusieurs stratégies dans son sac pour gagner; car c’est tout ce qu’il veut, peu importe comment il doit s’y prendre pour y arriver : la tricherie ainsi que semer la panique et la confusion en agitant l’eau, à l’aide du déni : en n’avouant jamais ses fautes et en déformant la réalité, il espère ne jamais être mis en cause.
Le requin a une soif de pouvoir, un besoin de contrôler les autres. Il maintient donc un climat de crise pour entretenir la dépendance d’autrui vis-à-vis de lui. Pour lui, seule sa vision est valable. Narcissique et doté d’un fort égo, il préfère voir la vie à travers son propre jugement; pour le requin, les idées et les solutions proposées par autrui ne méritent pas son attention. Il prône la mainmise, mais s’il se retrouve devant plus fort que lui, il peut avoir recours au compromis. Or, cette stratégie de mainmise n’est pas viable à long terme.
Le dauphin
Contrairement aux deux autres espèces qui vivent dans un monde de carence, le dauphin prêche l’abondance ― il croit à la possibilité d’une pénurie, mais a choisi de ne pas y adhérer. C’est un mammifère marin enjoué adepte de la coopération qui peut adapter son comportement selon la situation pour ainsi mieux exploiter les ressources et trouver la solution élégante : celle qui allie précision, cohérence et simplicité. En utilisant sa flexibilité, il enclenche un effet de levier qui vise à faire plus avec moins. D’ailleurs, la loi de la cybernétique stipule que la personne la plus flexible aura l’avantage dans n’importe quelle situation. Pas du genre à appliquer aveuglément des principes, le dauphin préconise ce qui fonctionne.
Puisqu’il sait s’adapter, le dauphin se comportera parfois en carpe, parfois en requin, selon la situation. Mais le dauphin agit dans un but précis, en pleine connaissance de cause, en espérant mener les choses vers l’amélioration, l’innovation et l’évolution en repoussant toujours les limites, en tendant vers un monde où il n’y a que des gagnants.
La mainmise, le compromis, le renoncement, le désengagement et le non-engagement sont toutes des stratégies utilisées par le dauphin. Mais à la différence de ses colocataires les requins et les carpes, il n’agit pas dans son intérêt personnel, mais pour le bien collectif. Ainsi, il pourra utiliser la mainmise et aller jusqu’à froisser certaines personnes dans le cas d’une urgence médicale (et il s’occupera de prendre soin des relations une fois l’urgence passée). Quand le résultat importe peu, le dauphin pourra avoir recours au désengagement. Le non-engagement est probablement la stratégie la plus prisée par le dauphin. Il évite ainsi des expériences peu constructives pour investir son temps dans ses buts et valeurs.
Alors, que s’est-il produit dans la piscine, selon vous? Eh bien, les chercheurs ont retrouvé 95 requins morts et 5 dauphins qui s’amusaient ensemble[1]. Que s’est-il passé?
À suivre…
Isabelle Vincelette, Experte amélioration organisationnelle et coaching
[1] Peacock, Fletcher, Arrosez les fleurs et non les mauvaises herbes, Les éditions de l’Homme, 2007
La partie 1 de cet article relatait l’importance pour un leader de s’adapter aux besoins changeants des nouvelles générations plutôt que de s’en tenir aux façons de faire traditionnelle des patrons. Voici la suite des éléments d’introspection suggérés en lien avec le modèle de NeuroLeadership SCARF. Nous avons vu précédemment des questions à se poser en lien avec le Statut et la Cetitude. Voici maintenant des questions touchant l’Autonomie, l’importance des Relations / Sentiment d’appartenir à un groupe ainsi que l’Équité ainsi que des stratégies pour développer une nouvelle approche de Patron nouvelle génération.
c) Autonomie (Autonomy) : Est-ce que le niveau de contrôle que vous exercez sur vos employés est cohérent avec le degré d’autonomie de chacun ? Est-ce que votre propre niveau d’autonomie dans l’organisation vous convient ? Le cerveau aime avoir l’autorité, avoir le sentiment d’avoir le choix. Sans le bon niveau d’autonomie, le stress augmente ce qui a pour effet de nous rendre plus suspicieux, plus fermé à l’apprentissage et moins engagé envers l’organisation. La particularité est que d’un côté, le leader a besoin d’avoir du contrôle, mais de l’autre, les employés ont aussi le désir de contrôler leur destinée et d’être autonomes. Le leader a donc la lourde tâche de mettre en place des mécanismes qui répondent aux besoins des deux.
d) Relations (Relatedness) : Comment qualifiez-vous le sentiment d’appartenance de chacun des membres de l’organisation envers l’entreprise et votre équipe ? Est-ce que chacun travaille en collectivité ou individuellement dans la même unité ? Est-ce que les façons de rémunérer, promouvoir et récompenser les membres de votre équipe favorisent la création d’une unicité dans le groupe ou favorisent l’individualisme ? Selon la neuroscience, nous avons fondamentalement besoin d’appartenir à une cellule, de nous sentir acceptés. En absence d’interactions sociales de qualité, le corps génère un sentiment associé à la punition. Dès que quelqu’un est considéré comme un compétiteur, le sentiment d’empathie vis-à-vis cette personne diminue considérablement. Est-ce que vos employés vous considèrent comme un allié ou non ?
e) Équité (Fairness) : Est-ce que vous êtes certain que vos salariés se sentent traités par vous de façon équitable ? Est-ce que la rémunération, la bonification et les attributions de projets sont réparties équitablement ? Le besoin d’équité est un phénomène du cerveau très puissant. Les employés iront jusqu’à refuser certaines récompenses ou faveurs venant de votre part s’ils jugent qu’elles ne sont pas intègres par rapport à ce que les autres perçoivent comme tel. Les situations injustes génèrent une très forte menace pour notre cerveau et réduisent notre sentiment d’empathie envers le leader qui cause l’injustice. Fort est à parier que des émotions négatives, souvent imperceptibles, viennent teinter votre relation avec certaines personnes, leur niveau d’engagement et leur productivité. Sachant qu’une personne non engagée perd 2 h/jour et qu’on trouve 20 % de « non-engagés » dans les organisations[1], les conséquences d’être inéquitable peuvent être très couteuses. Beaucoup plus que le coût de maintien d’une équité.
Une fois son introspection complétée et combinée avec les opinions des membres de votre équipe, il importe maintenant de mettre en place une nouvelle approche de votre rôle de leader. Vous aurez à travailler sur votre façon d’être et à changer certaines façons de faire pour devenir un leader-coach. Vous constaterez que mettre en place une stratégie de coaching par exemple, permettra d’alléger vos épaules en transférant une partie des responsabilités et des décisions sur celles de vos employés. Ils n’en seront que plus heureux et plus engagés. Voici quelques nouvelles façons de procéder :
2— Augmenter le niveau de transparence. Assurez-vous d’expliquer les raisons qui encouragent les décisions prises, partager les défis auxquels l’équipe fait face et impliquer votre groupe dans l’identification de solutions. Vous contribuerez à accroitre leur niveau d’engagement quant aux décisions puisqu’ils auront contribué par leurs choix tout en augmentant leur capacité future à trouver des solutions via la génération de nouvelles connexions dans le cerveau.
3— Questionner. Lorsqu’un employé fait face à un problème, plutôt que lui donner vos précieux conseils, privilégiez préférablement de le questionner en vue de le faire réfléchir et générer lui — même des idées ainsi qu’analyser les conséquences de l’implantation de chacune d’elles. Vous contribuerez alors à l’enrichissement de son cerveau et obtiendrez leur volonté de se mettre en action. Vous pourriez aussi lui suggérer le choix entre 2 options, question de le laisser prendre le contrôle de la situation. Ils n’en deviendront que plus habiles et autonomes. Rien ne sert de donner de la rétroaction, mettez la table pour que les employés s’autoévalue eux-mêmes !
4— Favoriser les conditions de travail flexibles. Cesser d’imposer des horaires fixes qui déplaisent à plusieurs. Cette liberté vous sera rendue puisque les employés pourront alors accomplir leurs tâches à des moments qui sont cohérents avec le niveau d’énergie de leur cerveau. Vous est-il déjà arrivé d’être en plein après-midi et d’être incapable de pondre du travail de qualité ? Vos employés aussi… S’ils ont l’autonomie nécessaire, ils pourront relaxer en après-midi et ne se remettre à la tâche qu’en soirée, au moment où leur cerveau est en pleine ébullition. Cela sera au final beaucoup plus rentable. Pour respecter votre propre besoin de contrôle, pourquoi ne pas donner des échéances et des résultats plutôt que des horaires ?
5— Adapter les responsabilités de vos employés à leurs forces. Si l’on tente de traverser une rivière dont le courant est puissant, la tactique est de nager en diagonale. C’est donc possible, mais cela prend énormément d’énergie et à la fin, vous sera plus loin que l’endroit que vous visiez. Un employé qui travaille à l’encontre de ses propres forces pourra réussir, mais au prix d’un effort démesuré et avec l’atteinte d’un moins bon résultat que s’il avait nagé avec le courant plutôt que contre.
6— Faite du social ! Cela a toujours été mal vu au bureau, pourtant, il est prouvé que cela est très bénéfique pour établir une confiance entre les gens. Pourquoi ne pas allouer régulièrement du temps informel entre vous et vos employés ? Ce temps en apparence perdu contribuera à l’établissement d’une culture forte, augmentera le niveau de performance et du coup se soldera par un taux de roulement faible (le taux de roulement des entreprises à culture forte est de 13,9 % versus 48,4 % à faible culture.).[2]
7— Connaissez les attentes ! Assurez-vous de valider auprès de chaque employé qu’elles sont ses espoirs en regard de sa relation avec vous, envers l’entreprise, son travail et ce qui les motive. Elles varient grandement d’une personne à l’autre. Par la suite, il sera plus facile d’allouer votre énergie à satisfaire les attentes ou à les moduler si elles ne correspondent pas à ce qu’il est possible de faire. Vous constaterez qu’une fois les attentes rencontrées, il y aura une augmentation du niveau de bonheur et du sentiment de bien-être de l’employé. Cela mènera à la maximisation de la performance ainsi que des conditions gagnantes pour augmenter le nombre d’idées géniales qui surgissent (insight). En fin de compte, le lien de confiance entre vous et les employés n’en sera que solidifié.
En conclusion, donnez-vous comme défi que chacune de vos interventions laisse des émotions positives. Cela permettra d’être entouré d’une équipe engagée, ayant une excellente estime d’eux-mêmes et qui a l’habitude de se développer en continu. Plus ils seront adéquatement supportés et plus ils deviendront performants par automatisme et votre énergie sera dirigée davantage vers la mise en place de stratégies à plus haut niveau, là où vous êtes vous-même plus rentable.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Certifiée en NeuroLeadership
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Combien coûte le taux de désengagement de vos employés ? Via Conseil, 2013
[2] Selon une étude de l’Université Columbia, le roulement du personnel est de 13,9 % pour les entreprises à faible culture organisationnelle alors que dans les compagnies à faible culture, il est de 48,4 %.
Il est de plus en plus complexe de nos jours d’assumer un rôle de leadership. Le marché exige une adaptabilité incroyable et les exigences de la part des employés sont aussi très élevées. Ces derniers souhaitent des patrons qui comprennent leurs besoins, les stimulent, les inspirent, les développent, etc. bref nombre de qualités qui se trouvent rarement naturellement chez un même leader. Les défis RH rendent également les compétences en leadership primordiales : l’attrait et la rétention des meilleurs, l’agilité dans le changement, la gestion de la performance, etc. Selon une publication de DDI[1], 29 % à 38 % des leaders ont des compétences en leadership allant de sous-performantes à passables. Ces chiffres sont alarmants considérant tous les défis.
Beaucoup d’ouvrages, d’études et de formations sont excellents et ont inspiré nombre de leaders au fil des ans. Prenons l’exemple du Leadership Code de Dave Ulrich ou du Good to Great de Jim Collins qui ont changé l’attitude de bien des leaders. Le NeuroLeadership complète bien ces ouvrages en permettant d’aller plus loin dans la compréhension des raisons qui font que tel ou tel truc fonctionne, en remettant en question plusieurs pratiques et en validant la cohérence des comportements des grands leaders de ce monde avec le fonctionnement de nos cerveaux. Une chose est certaine, les patrons d’aujourd’hui se doivent d’être plus des patrons-coach en accord avec la neuroscience afin de répondre aux attentes. Un patron-coach se doit d’exercer son art en toute subtilité à travers chacune de ses interventions et mettre en place des pratiques stratégiques et opérationnelles cohérentes. Voici quelques méthodes inspirées du NeuroLeadership pour soutenir la transformation des leaders :
1— Faites une introspection ; quelles empreintes laissez-vous derrière ?
L’erreur est humaine. Tout leader en commettra donc forcément plusieurs au cours de sa carrière ce qui n’est absolument pas négatif en soi puisque l’échec est une excellente opportunité de s’améliorer. Tel que le disait le célèbre Michael Jordon, « J’ai manqué plus de 9 000 tirs dans ma carrière. J’ai perdu plus de 300 matchs. 26 fois, on m’a fait confiance pour tirer le point crucial du match et je l’ai raté. J’ai échoué et connu des échecs bien des fois dans ma vie. Et c’est pour cette raison que je réussis. »[2] Chaque expérience et chaque erreur permettent de générer des liens dans notre cerveau qui forge notre mémoire, facilite notre prise de décision, nous évite de faire à nouveau des bévues. Bref, nos maladresses nous amènent à devenir meilleurs. Le leader-coach peut alors encourager les membres de son équipe à expérimenter et à se tromper de façon à optimiser leur apprentissage. Instaurer une culture organisationnelle laissant le droit à l’erreur est important. Souvent, les erreurs ne sont même pas acceptées entre collègues. L’envers de la médaille est que chacune des interactions du leader avec les membres de son équipe laisse des traces. Chaque émotion positive collabore à susciter l’engagement des employés étant donné que cela contribue à générer un sentiment de récompense pour ces derniers. À l’inverse, toutes les émotions que le leader n’a pas su régulariser, chaque rétroaction apportée de façon maladroite, chaque non-dit ont laissé des traces dans le cerveau de chacun des employés. Que cela soit volontaire ou non, les effets sont destructeurs et influencent grandement le niveau de bonheur et de performance des salariés. L’évaluation de la qualité de la relation avec ses employés ainsi que la mise en place de certaines stratégies aideront les leaders à prendre le virage patron-coach.
Commencer par une auto-évaluation que vous pourrez comparer à ce que pense chacun des employés sous le couvert de l’anonymat. Le modèle SCARF issu de la Neuroscience est utile comme base de réflexion.
Voici des suggestions de questions d’introspection pour vous et votre personnel en lien avec l’important du Statut ainsi que la certitude.
a) Statut (Status)
Est-ce que dans mes agissements ou ma façon de parler avec chaque employé, je laisse entendre qu’il n’est pas compétent ou efficace ? Est-ce que ma méthode pour lui donner de la rétroaction porte atteinte à son statut ? Si oui, vous avez laissé des traces émotionnelles qui impactent actuellement le bonheur et la performance de vos employés.
b) Certitude (Certainty)
Est-ce que l’ensemble de mon personnel est parfaitement au courant des stratégies de l’entreprise ainsi que comment peuvent-ils concrètement y contribuer ? Connaissent-ils les défis de l’entreprise, de leur département et les leurs ? Sont-ils outillés pour s’améliorer en continu ?, etc. Fort est à parier que le niveau d’incertitude dans lequel est plongé vos employés n’aide en rien à leur performance. Bien que le niveau requis soit différent d’une personne à l’autre, le cerveau cherche naturellement à reconnaître des modèles et à prédire le futur. Si vous laissez les employés dans l’ignorance, ils prendront alors une grande quantité d’énergie pour tenter de passer à travers l’événement du moment et risquent d’être déconnectés des faits réels. En contexte d’incertitude, le cerveau reçoit un message d’erreur qui détourne l’attention de notre but et focalise sur l’erreur. Être dans la certitude agit comme une récompense pour le cerveau de nos employés ce qui les rend capables de prédire si leurs comportements et façons de travailler sont corrects ou non. Fait important : selon la Harvard Business School, 95 % des travailleurs ne comprennent pas la stratégie corporative. Comment peuvent-ils alors donner un sens véritable à leur travail et savoir avec certitude s’ils y contribuent ?
La partie 2 de cet article fera réfléchir et espérons-le vous mettre en action par rapport à l’importance de l’autonomie, les relations ainsi que l’équité. Nous apportons des suggestions d’améliorations à l’approche des leaders pour être en cohérence avec le modèle.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] (Developement Dimensions International) Ready-Now Leaders : 25 Finfinds to Meet Tomorrow’s Business Challenges, Global Leadership Forecast 2014-2015
[2] http://www.totemconseil.com/valorisons-lechec/
Tandis que la partie 1 de cette série de deux articles traitait de ce qui caractérise les leaders destructeurs et de comment les reconnaître, voici des trucs pour mieux saisir l’impact de leurs gestes et optimiser les interventions des responsables RH.
EFFETS DANS VOS ENTREPRISES
Les leaders toxiques peuvent avoir tendance à répéter les mêmes erreurs ou à manquer d’activités constructives. Ils maintiennent le statu quo plutôt que de réellement faire progresser l’organisation. Ils empêchent leur équipe d’accomplir son travail et d’atteindre ses objectifs : ils poursuivent leurs propres intérêts plutôt que ceux de l’organisation. Ils détournent leurs employés de leurs responsabilités en arrivant toujours avec des changements ou des demandes urgentes.[1] La présence d’un leader toxique a pour effet de générer une ambiance de travail malsaine autour de lui.[2] Il est même prouvé que de tolérer la présence d’un individu toxique, une « pomme pourrie » peut aller jusqu’à réduire de 30 % la volonté de ses collègues de collaborer, ce qui est très couteux pour une organisation. Il est aussi prouvé qu’en présence d’un collègue ou d’un patron nuisible, jusqu’à 50 % des employés songeraient à quitter l’entreprise alors qu’il n’y en aurait qu’environ 12 % qui passeraient réellement à l’action. [3]
Le leader toxique a bien sûr certaines compétences qui peuvent donner des résultats à court terme. À long terme toutefois, son incompétence sera plus flagrante vu les dommages qu’il causera à l’entreprise.[4] Dans les faits, malgré qu’ils se croient très compétents, les leaders toxiques ne le sont pas vraiment en réalité. Ils prennent des décisions qui n’ont aucun sens, ont de la difficulté à réaliser les tâches les plus simples.[5] Ils ont tendance à fixer des objectifs injustes et irréalistes que les employés auront du mal à atteindre provoquant ainsi en une non-réussite, démoralisation généralisée des employés, une diminution de l’engagement envers l’entreprise, une accumulation de la charge de travail et un risque d’échec. [6] Outre les compétences techniques que ces leaders possèdent souvent, ils n’ont pas les aptitudes relationnelles, les valeurs, les attitudes et les comportements des leaders performants.[7] Les organisations « empoisonnées » par les leaders toxiques peuvent prendre 6 formes[8]. En tant que responsable RH, reconnaissez-vous votre entreprise dans l’une de ces formes ?
- Paranoïaque : organisation sur la défensive, peur, soupçon, méfiance générale.
- Compulsive : organisation surplanifiée et surprogrammée.
- Hyperactive : organisation « sans focus », impulsive, agissant comme un adolescent.
- Dégonflée : organisation « à plat », sans énergie, déprimée et impuissante.
- Délirante : organisation loin de la réalité, dans le simulacre, dans un monde qui lui est propre.
- Sans conscience : organisation malhonnête, ou amorale.
EFFETS CHEZ LES EMPLOYÉS
Les leaders toxiques détruisent complètement la confiance en elle des personnes qui tombent dans les mailles de leur filet. Les victimes perdent carrément le sommeil, ont des problèmes de sur ou de sous-alimentation, deviennent irritables, peuvent angoisser à l’idée même d’avoir une conversation avec ce leader toxique et peuvent prendre plusieurs jours à se remettre de cette conversation une fois qu’elle a eu lieu. Certaines victimes iront jusqu’à démissionner, mais rares sont celles qui ont le courage de porter plainte ou de simplement en parler. Ces personnes ont honte et en arrivent à être convaincues qu’ils sont eux-mêmes dans l’erreur, qu’ils sont réellement incompétents, etc.[9] Les professionnels RH devraient guetter ces signes chez les employés : bouleversement émotionnel, confusion mentale qui empêche toute pensée fluide, rationnelle et difficulté à communiquer ce qu’ils vivent. [10] Insatisfaction des employés, faible productivité, conflit entre certains employés, innovation stagnante et un taux de rotation du personnel élevé.[11]
Une situation conflictuelle avec un patron et la perception que son travail n’est pas reconnue font grimper d’environ 16 % les risques de maladies coronariennes et de 38 % ceux de crises cardiaques[12] et l’exposition prolongée au stress, en plus d’être totalement improductive, affaibli notre système immunitaire puisqu’il épuise l’hormone responsable de gérer le stress, soit le cortisol.[13]
CONTRER LES LEADERS MANIPULATEURS
Il est difficile de contrer les agissements de ces leaders puisqu’ils sont extrêmement sournois et intelligents. Plusieurs écoles de pensées existent quant à la possibilité ou non de changer ces personnes. Les opinions vont de « impossible » à « oui », mais si cela vient d’eux. Selon plusieurs, les leaders destructeurs ne veulent pas changer : ils sont persuadés de détenir la vérité. Cette pathologie s’explique par une immaturité figée. Les manipulateurs pervers narcissiques sont « des adultes qui ont les mêmes réactions qu’un enfant de 5 ans qui aime arracher les pattes des mouches sans réaliser que cela fait mal. Ils ne sont pas capables de voir la souffrance de l’autre. Ils ne respectent pas les autres et ont tendance à chercher à satisfaire leurs propres besoins aux dépens des autrui.»[14]. Pour les professionnels RH, voici quelques trucs :
- Adjoindre à un leader au comportement toxique un collègue solide que le leader admire qui peut l’aider à ne pas perdre contact avec la réalité.[15]
- Revoir ses processus de sélection, d’évaluation et de promotion en ne misant pas que sur les succès retentissants au détriment des capacités relationnelles.[16]
- Mettre en place des pratiques visant à protéger les dénonciateurs (whistleblowing).[17]
- Plusieurs articles donnent des trucs afin de survivre à de tels patrons.[18][19].
- Donner comme objectifs au leader toxique d’observer le langage non verbal de ses employés lorsqu’il communique avec eux. Les signes à surveiller : colère (fronce les sourcils), blasé (soupire), triste (baisse les épaules), surpris (ouvre les yeux). [20]
AIDER LES VICTIMES DES LEADERS TOXIQUES
Les dommages causés par les leaders toxiques peuvent être très profonds et le risque de perdre ses employés est élevé. Ils auront, pour certains, besoin d’un arrêt de travail et pour d’autres, de changer d’air en démissionnant. Voici quelques suggestions pour les professionnels RH pour aider les employés détruits par les leaders toxiques à s’en sortir et les garder au sein de votre entreprise :
- Les personnes qui se sont fait détruire par un tel leader ont certes besoin d’amis ou de collègues qui les supportent, mais aussi de consulter un psychologue (individuellement ou pour l’équipe) ou d’autres professionnels du même type.
- Éloigner l’employé du leader toxique le plus possible autrement, il sera très difficile pour l’employé de se défaire de l’emprise qu’avait sur lui son patron ou collègue destructeur.
- Informer les victimes qui se sentent souvent idiotes de s’être laissé manipuler si longtemps : profil de ces personnes, puissance de la manipulation, type de blessures, NB de victimes.[21]
- Pour leur redonner confiance en eux et mettre en valeur leur compétence : donnez-leur des projets stimulants. Même si ces personnes se sentent incompétentes et nulles dans leur travail, elles ne le sont pas.
- Donner la flexibilité à l’employé de prendre des journées d’arrêt ici et là si des mois plus tard, il vit encore des périodes d’insomnie, d’angoisse.
- Enfin, Eleanor Roosevelt a dit une phrase qui fait réfléchir et qui se doit d’être à la base de toute intervention visant à aider les victimes à s’en sortir : « Personne ne peut vous faire sentir inférieur sans votre consentement ».[22]
Espérant que ces quelques conseils viendront en support aux entreprises et aux personnes aux prises avec des leaders toxiques, des patrons destructeurs, des collègues manipulateurs ou des pervers narcissiques. Il s’agit d’un sujet tabou, mais une fois qu’une personne ose aborder le sujet, elle se rend compte qu’elle n’est définitivement pas la seule à vivre avec ce fléau.
Sylvie Grégoire, CRHA, MBA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Leadership destructifs, de Wikiberal
[2] Pathologie du pourvoir : Psychologie des leaders psychopathes – Narcissismes sains et pathologiques – (2/3)
[3]TSCHAN, Franziska, professeure de psychologie du travail à l’Université de Neuchâtel , Ne laissez pas un membre toxique contaminer le groupe
[4] VELDSMAN, Theo,Professor and Head, Department of Industrial Psychology and People Management, University of Johannesburg
[5] Leadership destructifs, de Wikiberal
[6] Leadership destructifs, de Wikiberal
[7] VELDSMAN, Theo, Professor and Head, Department of Industrial Psychology and People Management, University of Johannesburg
[8] VELDSMAN, Theo,Professor and Head, Department of Industrial Psychology and People Management, University of Johannesburg
[9] LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[10] LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[11] Leadership destructifs, de Wikiberal
[12] RIVARD, Sylvie L., Les patrons toxiques
[13] CARLICCHI, Caroline, Quand le manager devient toxique
[14] LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[15] HIGGS, Malcolm, Le côté obscur du leadership
[16] HIGGS, Malcolm, Le côté obscur du leadership
[17] LIPMAN-BLUMEN, Jean, Refuser le « bad leadership »et les « toxic leaders »
[18]http://www.nopanda.com/leadership-toxiques-s862048.htm
[19]http://www.psychologies.com/Travail/Souffrance-au-travail/Stress-au-travail/Articles-et-Dossiers/Comment-gerer-un-manager-toxique
[20] Êtes-vous un tueur d’équipe ? http://www.leader-blogueur.com/comportement-toxique-tueur-equipe/
[21] THÉVENET, Maurice, Le management toxique
[22] 5 Trucs pour travailler avec un collègue toxique, Mylène, 2014
Qu’on les nomme leaders toxiques, leaders destructeurs ou même manipulateurs ou pervers narcissiques, les effets néfastes qu’ils ont sur les gens de leur entourage et les entreprises sont inimaginables. En tant que responsable RH, il importe de reconnaître les leaders destructeurs avant qu’ils ne causent trop de dommage et de savoir comment intervenir lorsque l’on se doute de la présence d’un tel leader dans l’entreprise.
On constate que chacun de nous pourrait rencontrer, dans sa vie professionnelle ou personnelle, au moins une personne destructrice : ces dernières représentent un groupe de 2 % à 3 % de la population totale.[1] Des études ont même révélé qu’il y aurait de 20 % à 30 % des dirigeants que l’on pourrait qualifier de leaders toxiques.[2] La plupart d’entre nous sommes des victimes potentielles, que nous soyons des personnes vulnérables ou non. Car, pour la plupart, nous ignorons l’existence de tels leaders ou ne pouvons simplement pas concevoir qu’il y ait des individus capables d’une telle méchanceté. Il semblerait que seulement 10 % de la population puisse être parfaitement insensible aux attaques de ces manipulateurs. L’autre 90 % est à risque de ressentir des émotions négatives quand ils se font culpabiliser, ridiculiser, déprécier et menacer.[3]
Pour les besoins de l’article, aucune distinction n’est faite entre les leaders narcissiques et les leaders toxiques, bien que des études plus avancées en psychologie abordent ces distinctions.
COMMENT RECONNAÎTRE LES LEADERS DESTRUCTEURS ?
Vous constaterez que, de prime abord, ils sont très difficiles à détecter : ils sont stratégiques, étant de fins manipulateurs. Ils séduisent les personnes qu’ils décident d’utiliser et s’organisent aussi pour créer un fort sentiment d’attachement entre leurs victimes et ce, avant de dévoiler leur vrai visage de destructeur.
En tant que responsable RH, soyez à l’affut de ces signes :
Ce qui caractérise les leaders destructeurs :
Des experts du contrôle
En tant que responsable RH, votre rôle est de détecter ses leaders toxiques avant qu’ils n’aient atteint des postes où l’exercice de leur contrôle sera justifié. Vous serez sûrement vous-même charmé par ces personnes parce qu’avec vous, ils ne feront miroiter que les beaux côtés de leur personnalité. Pour les gens sous leurs emprises, ils subiront de plus en plus l’effet d’un contrôle pervers. Quelques trucs utilisés par les leaders toxiques pour contrôler :
Bref, il est très difficile de détecter les leaders destructeurs puisqu’ils sont normalement des personnes très charismatiques et très intelligentes. Ils sont habiles pour porter différents masques, passant ainsi de flatteurs à destructeurs à leur guise. Les responsables RH doivent comprendre que c’est souvent lors d’une période d’incertitude ou de stress qu’émergent les comportements destructeurs du leader, comme si ce dernier était en dormance pour une période X et que, tout à coup, toute sa méchanceté s’éveillait en lui.[30]. Vous avez tout intérêt à bien documenter, date à l’appui, les comportements à la fois positifs (flatteries) et négatifs (marginalisation, moqueries, menaces, compétition malsaine, harcèlement, humiliations, coercition) [31] de ses personnes pour pouvoir intervenir.
Sylvie Grégoire, CRHA, MBA
Présidente
Totem Performance organisationnelle
[1]LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils?
[2] VELDSMAN, Theo, Professor and Head, Department of Industrial Psychology and People Management, University of Johannesburg
[3] LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils?
[4]http://www.coulombecoach.com/html/articles/article21.html?keepThis=true&TB_iframe=true&height=450&width=625
[5] Savoir reconnaitre et gérer une relation toxique, de Hervé.
[6] Savoir reconnaitre et gérer une relation toxique, d’Hervé.
[7] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[8] Leadership destructifs, de Wikiberal
[9]LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[10] OUIMET, Gérard, Psychologie des leaders narcissiques organisationnels, Département de psychologie, Université de Montréal.
[11] Toxique leadership : comment gagner avec un leader toxique. http://www.nopanda.com/leadership-toxiques-s862048.htm
[12] Leadership destructifs, de Wikiberal
[13] Leadership destructifs, de Wikiberal
[14]LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[15] Savoir reconnaitre et gérer une relation toxique, de Hervé.
[16] Leadership destructifs, de Wikiberal
[17] HIGGS, Malcolm, Le côté obscur du leadership
[18] Leadership destructifs, de Wikiberal
[19] Le narcissisme et le côté obscur du leadership, Acadie Nouvelle samedi 3 décembre 2011vendredi 29 juin 2012
[20] Êtes-vous un tueur d’équipe ? http://www.leader-blogueur.com/comportement-toxique-tueur-equipe/
[21] PETITCOLLIN, psychothérapeute et auteure d’Échapper aux manipulateurs (Guy Tredaniel, 2007).
[22]http://www.coulombecoach.com/html/articles/article21.html?keepThis=true&TB_iframe=true&height=450&width=625
[23] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[24] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[25] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[26]LAMBERT, Margaux, Manipulateurs, pervers narcissiques : qui sont-ils ?
[27] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[28] http://www.marre-des-manipulateurs.com/quiz-test-du-manipulateur/
[29] PETITCOLLIN, psychothérapeute et auteure de Échapper aux manipulateurs (Guy Tredaniel, 2007).[30] Pathologie du pourvoir : Psychologie des leaders psychopathes – Narcissismes sains et pathologiques – (2/3) https://perversionnarcissiqueetpsychopathie.wordpress.com/2014/09/12/pathologie-du-pourvoir-psychologie-des-leaders-psychopathes-narcissismes-sain-et-pathologiques-23/
[31] OUIMET, Gérard, Psychologie des leaders narcissiques organisationnels, Département de psychologie, Université de Montréal.
Ce sont 15 millions de Canadiens qui passent 50 %[1] de leur temps assis devant un ordinateur. Je me suis intéressée aux façons innovatrices qu’avaient les dirigeants d’entreprises pour faire bouger leurs employés et bien sûr, eux-mêmes. Si l’importance de la santé mentale et physique n’est pas une raison qui vous motive assez, que diriez-vous de réduire le taux d’absentéisme dans votre entreprise? Ces trente dernières années, ce taux a augmenté de 30 % et est fortement lié aux facteurs relatifs à la santé selon le Conseil canadien de la santé et de la vie active au travail. Le stress, que l’activité physique contribue à réduire, compte pour 19 % dans les coûts d’absentéisme, pour 60 % des accidents de travail, et ce, sans compter son impact sur les risques de crise cardiaque, les maux de dos, l’anxiété et l’épuisement professionnel.[2]
Les entreprises qui ont en place des programmes ou actions pour promouvoir la santé et le bien-être ont observé[3] :
C’est rentable! 3,27 $ sont normalement économisés par 1 $ investi en santé bien-être en entreprise. Les employeurs dépensent en moyenne 521 $/an par employé en programme de santé bien-être.[4] Et vous?
DES IDÉES INNOVANTES
Outre les actions que l’on observe souvent dans les entreprises tel que mettre des installations (support à vélo et douches) pour favoriser les déplacements en vélo, l’installation d’un gym, le remboursement d’inscription à des activités ou la subvention d’équipes corporatives sportives, des entreprises ont mis en place des solutions forts intéressantes. En voici quelques-unes qui ont retenu notre attention.
Ateliers santé
Offrir aux employés des ateliers de nutrition, des visites de professionnels de la santé et des défis sportifs (crossfit, course, yoga). Taux d’augmentation de 118 % de la participation.[5]
Réunion mobile
Organiser des réunions avec des collègues à pied plutôt qu’autour d’une table. Certains échanges aussi sur des stratégies en ascension d’une montagne, en remonte-pente ou en jogging.
Travailler en mode debout, en pédalant ou en marchant
70 % des travailleurs qui l’ont testé sont devenus accros.[6] Juste le fait d’être debout en travaillant permet d’augmenter la dépense énergétique de 50 %. [7] Une étude démontre que le fait de pédaler ou de marcher en travaillant augmente le niveau de concentration et de rétention.[8] Pourquoi ne pas équiper les salles de conférences de vélos ou les aires de pause. Pédaler, même doucement, une cinquantaine de minutes par jours permet de faire une différence sur la santé globale des employés.
Aires de travail debout avant-gardistes[9]
Une image vaut mille mots.
Système de points Système permettant d’accumuler des points « santé-bien-être » lors de la pratique personnelle d’activité sportive qui permet de se mériter des récompenses.
Application mobile
Logiciel de suivi de l’évolution personnelle de son niveau de santé et des activités de mise en forme suivies. Idéal pour la génération Y qui carbure à l’informatique.
Salle de relaxation
Pièces calmes dédiées à la pratique de la méditation ou pour recevoir des massages ou autres soins de relaxation.
Chaise active personnelle ou accessoire personnel
Certaines solutions sont certes plus faciles et moins dispendieuses à appliquer que d’autres. Les petits pédaliers que l’on place sous le bureau, les mini-planches et même les vélos ActiveDesk sont tout de même très abordables (à partir de 50 $ pour des pédaliers et 400 $ pour des FitDesk) et peuvent faire une différence majeure sur la performance.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] https://canadasafetycouncil.org/fr/les-sports-et-la-vie-active/la-vie-active-au-travail
[2] https://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/ressources-humaines/page/guides-et-outils-20621/?tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=30&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=
[3] https://canadasafetycouncil.org/fr/les-sports-et-la-vie-active/la-vie-active-au-travail
[4] http://www.lifespanfitness.com/canada/workplace/resources/articles/the-case-for-in-office-active-workstations?___store=canada
[5] http://affaires.lapresse.ca/cv/201309/03/01-4685536-midis-actifs-et-creatifs.php
[6] ActiveDesk, http://www.deskactive.com/
[7] Mathieu, Marie-Eve, Pédaler au boulot, La presse. http://plus.lapresse.ca/screens/32d0e94d-457f-4fbd-950e-b0b03658a728%7CFCxx.vvStD7E.html
[8] Mathieu, Marie-Eve, Pédaler au boulot, La presse. http://plus.lapresse.ca/screens/32d0e94d-457f-4fbd-950e-b0b03658a728%7CFCxx.vvStD7E.html
[9] 3045217-slide-s-1a-everything-science-knows-right-now-about-active-desks.jpg
UN CHIFFRE À CONNAÎTRE POUR PRENDRE DE MEILLEURES DÉCISIONS
La valeur à vie d’un client est un indicateur précieux qui est malheureusement, encore peu calculée. Pourtant, pensez-vous qu’un employé d’un petit café traiterait les clients différemment s’il savait qu’au lieu de quelques dollars par semaine, ce client représentait en fait un montant de 14,000 $ de revenu au cours de sa vie? Sûrement!
Ce qu’est la valeur à vie d’un client (VVC)
La VVC d’un client, parfois appelé « capital client » est définie comme étant la somme actualisée de toutes les futures sources de revenus des clients moins les coûts des produits et du service et les coûts de marketing. Concrètement, elle représente les revenus que nous prévoyons générer en provenance d’un client au cours de la durée de la relation avec ce dernier. La VVC n’est pas nécessairement la même pour tous les clients. Dans les faits, elle est souvent calculée par profil type de client.
Son utilité, quelques statistiques
Il y a plusieurs avantages à mesurer la valeur à vie de ses clients. En voici quelques exemples :
Des exemples qui parlent
Comment calculer la valeur à vie d’un client?
Le calcul peut être très laborieux et implique aussi de savoir quels sont les coûts d’acquisition de la clientèle. Nous pouvons l’aborder en fonction de la valeur des clients à acquérir ou de celle des clients actuels. D’autres éléments nécessaires au calcul ne sont pas toujours évidents à obtenir tels les coûts réels de gestion associés à chacun des types de clients, au taux de rétention des clients, aux coûts d’acquisition des clients et ainsi de suite. Pour y arriver, des formules financières très complexes existes, similaires à celles utilisées pour calculer la VAN (valeur actualisée nette) d’un projet, mais d’autres, plus simples, peuvent être mises en place. Voici quelques exemples de calcul.
Exemple de calcul : la valeur à vie d’un client de chez Starbuck [7]
Étape 1 : faites le calcul des différentes variables pertinentes :
– Ventes moyennes en $ par client par visite : 5.90 $
– Fréquence des visites par semaine d’un client type : 4.2 visites
– Ventes moyennes en $ par client par semaine : 24.30 $
– Combien de temps un client reste-t-il fidèle à l’entreprise en moyenne : 20 ans
– Taux de rétention des clients : 75 %
– Marge brute de profit par client : 21.3 %
– Marge brute en dollars : 5,382.94 $
– Taux d’intérêt servant à actualiser (entre 8 % et 15 % habituellement) : 10 %
Étape 2 : calculer selon différentes méthodes
Méthode 1 :
52 sem. x dépenses par semaine (24.30 $) x nb d’années de fidélité des clients (20)
= 25,272 $
Méthode 2 :
Nb d’année de fidélité des clients (20) x 〔52 sem. x ventes $ par client par visite (5.90 $) x nb de visites par sem. par client (4.2) x marge profit brute en % (0.213)〕
= 5,489 $
Méthode 3 :
Marge brute en $ (5,382.94) x tx de rétention client (0.75) / 〔1 + tx intérêt (0.1) – tx de rétention client (0.75) 〕
= 11,535 $
Dans cet exemple, la moyenne des trois méthodes est considérée et donne 14,099 $ comme valeur estimée d’un client de Starbuck. Pour votre entreprise, il s’agit de voir quelle méthode est la plus cohérente avec votre modèle d’affaires. Faire une moyenne de plusieurs méthodes, comme Starbuck, permet de réduire les risques.
Types de décisions qui découlent de la valeur à vie d’un client
Bref, le calcul de cet indicateur est une source précieuse d’informations permettant d’optimiser les bénéfices de l’entreprise. Mais attention, si le calcul est erroné, les décisions qui en découleront ne seront sûrement pas performantes et pourraient même nuire à votre entreprise. Informez-vous sur nos outils permettant de calculer la valeur à vie de vos clients et sur l’aide que nous pouvons vous apporter pour l’optimiser.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Bain & Compagny.
[2] Marketing Metrics.
[3] Prédire la valeur d’un client: tout est question de modèle ! (Tribune) La rédaction, 3 février 2015
[4] http://www.stratello.com/wp-content/uploads/2015/01/141211_Aria_Infographic_jf.png
[5] http://www.stratello.com/wp-content/uploads/2015/01/141211_Aria_Infographic_jf.png
[6] Craig Adkins de Zappos dans l’article 15 Ways for Companies to Increase Customer Lifetime Value de Graham Charlton.
[7] https://www.optimisation-conversion.com/infographies/comment-calculer-la-valeur-vie-client-ltv-life-time-value/
[8] O’SHEA, Chris, connaissez-vous la valeur à vie et le coût d’acquisition de vos clients? Bdc.ca
Pour des conseils et
des recommandations
