Entreprises performantes et responsables – C’est possible!

Plusieurs entreprises croient encore à tort que l’engagement en responsabilité sociale risque d’altérer leurs résultats financiers. Ce livre présente des cas concrets qui démontrent le contraire. Les résultats des entreprises françaises analysées mettent de l’avant le fait que le développement durable ne s’oppose pas à la création de valeur ajoutée et à la performance, mais qu’au contraire, il y contribue grandement : amélioration de la réputation de l’entreprise et de l’image, optimisation de l’agilité, l’adaptabilité et la capacité de rebondir des entreprises ne sont que quelques exemples présentés.

 

 

 

« Il ne sert à rien à l’homme de gagner la lune s’il vient à perdre la terre »

François Mauriac, écrivain français (1885-1970)

 

Michael Porter a changé d’avis!

1. Porter reconnaît que la limite des modèles d’affaires passés. Il suggère un modèle de création de valeur partagée, qui consiste à créer de la valeur économique tout en créant de la valeur pour la société dans son ensemble. Porter est d’avis, comme bien d’autres, qu’il existe une façon intelligente d’arrimer responsabilité sociale et création de valeur pour toutes les parties prenantes.

 

La norme québécoise BNQ 21000, un exemple pour les entreprises françaises

Bien que les exemples soient basés sur des démarches réalisées par des entreprises françaises utilisant la norme ISO 26000, la norme BNQ 21000 est citée en exemple comme un exemple à suivre.[1] La norme BNQ 21000 est présentée comme une démarche adaptée aux PME, contrairement à ISO 26000 qui est plus complexe à mettre en œuvre. Une chose est sûre, les deux ont comme base une réflexion stratégique sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise et l’identification des enjeux.

 

Des résultats d’entreprises qui performent

L’auteur constate par l’analyse de cas concrets d’entreprises que la RSE (responsabilité sociale des entreprises) est une façon d’assurer la pérennité des entreprises. L’ouvrage prouve qu’une entreprise qui considère les parties prenantes dans ses décisions sera plus performante qu’une entreprise qui ne les considère pas.

Selon le baromètre Generali/CSA, les décideurs sont, face aux nouveaux défis de la société, à 88 % motivés par la volonté de répondre aux attentes de leurs clients, à 80 % par l’augmentation de la performance économique de leur entreprise, à 68 % par une amélioration de leur image, à 69 % par une réduction et prévention des risques et à 54 % par une réponse aux attentes des salariés. Tous ces éléments sont parfaitement alignés avec les démarches de développement durable.

 

Les constats faits

1)     Le développement durable est un enjeu majeur de toutes les entreprises évaluées;

2)     Le dirigeant est toujours à l’origine de la démarche en DD;

3)     Les entreprises évaluées se sont appuyées sur une bonne santé financière;

4)     Les démarches ont été guidées par trois motivations : répondre aux attentes de toutes les parties prenantes (33 %), atteindre une meilleure performance globale pour assurer la pérennité de l’entreprise (33 %) et sauvegarder la planète (34 %);

5)     La rentabilité financière n’est pas systématiquement recherchée par les évaluées (bien qu’elle ne soit un résultat probant).

 

Approfondissement de la motivation liée à la performance globale

Les entreprises évaluées ont été motivées par :

• Mettre à plat les pratiques et en trouver de meilleures;
• Création d’un nouveau modèle d’entreprise;
• Cohérence stratégique de l’entreprise;
• Recherche d’une méthode de management global;
• Chapeauter les autres démarches déjà mises en œuvre et de les rendre cohérentes;
• Amélioration continue.

Quelques-uns des résultats présentés

• Les investissements en santé et sécurité au travail ont un retour sur investissement de 2,2 fois le montant investi.
• À la suite de la mise en œuvre de systèmes de management environnemental, plus de 80 % des 500 entreprises interrogées ont souligné sa rentabilité et plus de 60 % ont mentionné un retour sur investissement dans les 12 mois.
• Parmi les 30 entreprises qui ont réalisé de l’écoconception, 28 entreprises ont constaté l’amélioration de leurs profits globaux. Pour 11 de celles-ci, les marges des produits conçues par écoconception sont supérieures à celles de leurs autres produits, mais les 30 entreprises ont mentionné une amélioration de leur chiffre d’affaires.
• Des entreprises évaluées, 95 % poursuivront leurs démarches en DD vu les résultats obtenus.
• Pour 1 $ investi en DD par une entreprise en 1993, ça générait 22,60 $ à la fin de 2010, contrairement à 15,40 $ pour les autres entreprises.

 

Les secrets des entreprises les plus performantes

1)     Construire sa politique de développement durable à partir des enjeux identifiés par le plan stratégique (DD vu de façon globale plutôt qu’une démarche à part).

2)     Analyser l’ensemble des parties prenantes de chacun des piliers du développement durable (économique, environnemental, social) et conclure une entente de partenariat stratégique et cohérente.

3)     Impliquer les employés au-delà de la sphère entreprise : l’humain a été mis au centre des préoccupations.

4)     Conjuguer le développement des compétences au développement durable (savoir-être et savoir-faire).

5)     Réduire, voire éliminer, l’utilisation de produits polluants dans la fabrication de leurs produits.

6)     Intégrer une démarche d’écosocioconception : approche globale sur le cycle de vie des produits qui prend en compte l’ensemble des impacts environnementaux et sociaux de chaque phase du cycle de vie, de l’extraction des matières premières jusqu’à la fin de vie du produit.

 

Bref, ce livre illustre bien l’importance du DD dans la performance globale des entreprises tant françaises que québécoises.

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA

Présidente, Totem Performance organisationnelle

[1][1] http://www.bnq21000.qc.ca/

Dans un monde où la performance de l’entreprise est en lien direct avec la pérennité, il est surprenant que le développement durable ne soit pas associé naturellement avec l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Le développement durable est malheureusement souvent perçu comme une mode ou un vœu pieux et développé en silo, alors que son intégration devrait se faire dans le respect de la culture de l’entreprise et de ses enjeux. Quelle entreprise peut prétendre que ses ressources sont inépuisables, que le bien-être et l’engagement de ses employés ne sont pas importants ou qu’elle n’accorde pas d’importance à son bénéfice net? Aucune. C’est la preuve flagrante que le développement durable devrait interpeller toutes les organisations qui désirent être performantes.

 

Le développement durable au service de la performance

Je n’ai jamais rencontré une seule personne qui était contre le développement durable. Selon le rapport Brundtland en 1987, le développement durable est « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. » Le développement durable doit être à la fois économiquement efficace, socialement équitable et écologiquement tolérable. Le développement est « durable » s’il est conçu de manière à en assurer la pérennité du bénéfice pour les générations futures.

 

Illustration des trois piliers du développement durable

Par contre, lorsqu’on parle de performance, de résultats, de mesures et de suivis, les réactions sont plus mitigées. Pourtant, la définition même de la croissance et la performance inclut un côté humain très fort pour s’assurer de l’adoption et de la durabilité des changements. Ce ne sont pas que des principes financiers.^[1]

 

Selon Yves Mougin : « La performance réside essentiellement dans la capacité d’une organisation à produire la prestation pour laquelle elle existe en optimisant l’emploi de ressources. Il faut, bien entendu, que cette performance soit durable et cela nécessite des qualités d’adaptabilité des organisations au milieu environnant. »

 

Le DD, un levier pour l’amélioration de la performance

Maintenant, comment peut-on arrimer le développement durable et l’amélioration de la performance globale de l’entreprise pour le bénéfice de tous? En trouvant l’équilibre entre les aspects environnementaux, sociaux, économiques et la performance.

 

Plusieurs entreprises croient à tort que les démarches en développement durable sont lourdes, coûteuses et intenses à implanter. Il y a de nombreuses façons d’intégrer le développement durable dans une organisation. Un des défis est justement de ne pas se perdre dans les nombreux outils pouvant parfois donner l’impression que la pente est insurmontable. L’une des bonnes pratiques est de voir le développement durable comme l’un des enjeux de l’entreprise pour atteindre sa vision au même titre que d’autres enjeux stratégiques. En fait, plusieurs entreprises ont déjà dans leur plan stratégique défini des enjeux qui sont cohérents avec les trois sphères du DD. Voici quelques exemples :

1. Engagement du personnel^[2]
   • Selon une étude de Deloitte, 60 % des programmes de rétention ou d’engagement des employés vont d’acceptables à faibles ou sont simplement inexistants.
   • Les entreprises avec le meilleur taux d’engagement ont un bénéfice par action de 4 fois supérieur aux autres.

 

2. Optimisation des ressources^[3]

• Ce sont 90 % des programmes de gestion de la performance qui sont inefficaces et qui coûtent en moyenne 7,000 $/an par gestionnaire.
• Un employé qui quitte une organisation part avec 75 % de ses connaissances.
• Ce sont 40 % des leaders qui sont sous-performant à adéquats. Pour une entreprise comptant 10 leaders, plus de 100,000 $ payé en salaire à ces personnes ne génèrent pas de valeur dans l’organisation.

 

3. Responsabilités environnementales

• Les pénalités exigées aux entreprises qui contreviennent aux lois environnementales varient de 3 000 $ à 6 millions.^[4]

 

Une démarche performante

Une approche qui a fait ses preuves et qui permet aussi de tenir compte de l’amélioration de la performance est la roue de Deming^[5] ou l’amélioration continue (planifier, faire, vérifier, réagir).

 

Les grandes étapes seront donc de :

Planifier

• Mobiliser tous les niveaux de l’entreprise en commençant par l’engagement de la direction (communication dès le début). Par exemple, en intégrant l’un ou plusieurs éléments du DD dans votre démarche de réflexion stratégique.
• Élaborer un portrait réaliste de l’entreprise en tenant compte des critères liés au DD (bilan).
• Évaluer les façons de faire et les comparer aux meilleures pratiques (analyse).
• À la suite du bilan, prioriser les enjeux et les actions en se collant à la réalité de l’entreprise (plan d’action).

Faire

• Mettre en place les actions en lien avec les résultats attendus.

Vérifier et réagir

• Faire le suivi des résultats, mesures, corrections et amélioration continue.

 

La clé d’une approche en DD réussie : la mesure des résultats

De quelle façon le DD améliore-t-il la performance globale de l’entreprise? Le secret est de relier le plan d’action avec la planification stratégique ainsi que d’avoir des objectifs et des indicateurs mesurables. La difficulté de bien des entreprises est de transposer les actions en résultats, d’où l’importance de choisir des objectifs concrets et d’établir, dès le début de la démarche, comment chaque enjeu et chacune des actions sera mesurée. Cela évitera de se retrouver avec un plan d’action composé principalement de vœux pieux, mais concrètement difficilement mesurables.

 

Il est important que les indicateurs de performance (KPI) soient parfaitement alignés avec les enjeux et que chacun d’eux puisse permettre de mesurer les gains ou les économies générés par le projet d’amélioration organisationnelle. Voici quelques exemples de KPI dans un contexte de développement durable qui pourraient vous inspirer :

 

Sphère sociale

• Taux d’engagement des employés
• Indice du bonheur des employés
• Réputation de l’entreprise (Net Promoter Score)
• Nombre d’heures d’implication en responsabilités sociales des acteurs de l’entreprise
• Satisfaction des clients (% marché, plaintes en $$$, NPS)
• Valeur générée par les partenariats
• Coût des certifications DD vs gains liés à la réputation/l’image

Sphère environnementale

• Énergie (consommation totale $, consommation par unité de production $)
• Eau (consommation totale $, consommation par unité de production $$$)
• Matières résiduelles (valeur en $ des rejets totaux ou par unité de production)
• Matières premières (taux de qualité par rapport au taux de non-conformité, coût de la non-conformité)
• Transport (GES $)

Sphère économique

• Ventes (total des ventes $$$)
• Profits ($$ total, par produit?)
• Coûts de remplacement des employés
• Qualité ($$$ non-qualité, % de conformité la première fois, $$ associé au travail en double, etc.)
• Entretien préventif (productivité, $$$ arrêts non planifiés, qualité)
• $ généré par les activités de R&D
• Valeur en inventaire

 

Bref, pour améliorer la performance globale de l’entreprise, sa démarche de développement durable se doit d’être intégrée dans le plan stratégique global, être en respect de la culture de l’entreprise, se coller parfaitement à la réalité de l’organisation, mobiliser l’ensemble des employés et, surtout, être composée de petits projets dont les gains et les économies sont mesurables facilement. Êtes-vous prêts?

 

Marie-Josée Roy

Expert en développement durable et gestion stratégique

Totem Performance organisationnelle

 

[1] http://reactu.blog.lemonde.fr/files/2013/01/croissance-externe.jpg

[2] http://www.totemconseil.com/les-principales-fuites-financieres-rh/

[3] http://www.totemconseil.com/les-principales-fuites-financieres-rh/

[4] http://www.lapresse.ca/environnement/201202/01/01-4491395-des-penalites-environnementales-plus-salees.php

[5] www.kaizen-skills.ma