49 % des leaders d’entreprises croient qu’il y a un écart entre la vision, la démarche stratégique et l’aptitude à atteindre des résultats; 64 % doutent même qu’il soit possible d’y arriver.
D’après plusieurs études et statistiques, les entrepreneurs du Québec font face à un défi de taille : leur relève. La franchise n’échappe bien sûr pas à la règle!
How U.S. Navy Seals lead and winEn tant que dirigeant d’entreprise, il importe de poser régulièrement des gestes qui nous amènent à sortir de notre zone de confort. La lecture de ce livre a été pour moi dépaysante, mais au combien utile. Ma réalité est bien loin de celle de la guerre, mais les similitudes entre les qualités d’un bon leader militaire en contexte de guerre et celles d’un dirigeant d’entreprise sont surprenantes. Ce livre transpose plusieurs expériences militaires (succès et échecs) à la réalité des dirigeants ayant pour objectif de former des équipes hautement performantes.
Dès le début du livre, l’auteur décrit l’importance d’une sélection rigoureuse des membres de l’équipe et de l’entrainement afin d’en retirer des individus performants. La suite met en lumière les compétences des dirigeants qui font preuve « d’Extreme Ownership ». Ces personnes sont toujours derrière le succès des équipes efficaces, productives et performantes. Le grand message du livre : il n’y a pas de mauvaises équipes, il n’y a que de grands leaders.
Voici quelques éléments importants :
C’est bien humblement que je vous ai décrit ces quelques concepts. Je n’ai évidemment pas vécu les immenses défis de ces hommes et femmes, ni même voulu tenter de décrire leurs expériences militaires par respect pour les auteurs. Je vous invite à lire leurs récits marquants qui font ressortir à quel point être un bon leader est non seulement important pour s’assurer de gagner, mais surtout, pour ces leaders, l’Extreme Leadership est une question de survie.
Auteurs : Jocko Willink and Leai Babin, 2015
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
Un incontournable pour optimiser son modèle d’affairesDès les premières pages, ce livre m’a séduit par son avant-gardisme et sa simplicité. Non seulement la complexité du modèle d’affaires est expliquée d’une façon ultra claire, mais en plus, ce livre présente une démarche qui peut servir à définir un nouveau modèle d’affaires, comprendre un modèle existant ou tout simplement l’optimiser.
L’interaction entre les neuf composantes du modèle d’affaires est présentée sous la forme d’un schéma très explicite. Il est non seulement facile d’avoir une vision globale de son entreprise, mais surtout d’apporter un regard neuf pour l’optimiser en considérant l’évolution du contexte économique, les besoins et profils des clients, les ressources disponibles, etc.
Les neuf composantes du modèle d’affaires
Simple et évident me direz-vous? En effet, à la lecture du modèle d’affaires décrit de façon aussi simple, c’est effectivement le réflexe que l’on a. Pourtant, nombre de dirigeants s’empêtrent encore dans la création de plans d’affaires lourds pour leurs projets entrepreneuriaux. La cartographie de son modèle d’affaires est une excellente façon d’y voir clair, d’optimiser chaque composante et surtout de rendre limpide la compréhension du processus de transformation des investissements en revenu (Return On Investment).
Auteurs : Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
Thinking inside the box for business innovationAimant les concepts et les idées innovatrices, j’ai été interpelée par cette façon unique d’aborder la créativité. L’auteur nous amène, non pas à « penser en dehors de la boîte » mais bien à optimiser la créativité à l’intérieur de notre boîte d’une façon très systématique. La créativité est vue comme un processus accessible à tous et non pas réservée quelques élus naturellement plus créatifs.
Intuitivement, nous répondrions tous « très importante » à la question suivante : comment qualifiez-vous l’importance de l’innovation concernant la survie des entreprises? J’ai trouvé très intéressant la lecture de ce livre et surtout les preuves scientifiques des impacts de l’innovation sur les résultats des entreprises. Voici quelques faits saillants intéressants :
Quelques trucs pour devenir plus créatif
Selon l’auteur, il est possible pour n’importe qui de devenir plus créatif. Le cerveau peut s’exercer à l’aide de divers exercices décrits dans le livre et ainsi devenir meilleur à générer des idées. En plus de développer les individus, la clé selon l’auteur est de mettre en place un processus permettant d’optimiser la capacité créative. Globalement, l’auteur présente des composantes d’un processus créatif efficace :
Bref, ce livre regorge d’exercices intéressants permettant de vous éveiller à des changements pertinents, à les mettre en œuvre afin d’optimiser la capacité créatrice de votre entreprise et sa performance dans le marché.
Auteur : Michael Dahlén.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
De plus en plus, les organisations font face à des turbulences qui rendent difficile la gestion et l’atteinte de la performance. Plusieurs solutions s’offrent à ces dernières pour améliorer leur capacité à atteindre d’excellents résultats malgré le tumulte : travailler sur l’efficacité des gens, optimiser la production, etc. Peu importe les stratégies d’optimisation choisies, les entreprises se doivent de supporter leurs réflexions et décisions par un processus qui fait malheureusement défaut à bien des entreprises : un processus de créativité/d’innovation. La créativité, par définition, décrit la capacité d’un individu ou d’un groupe à construire ou mettre en œuvre un projet neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème. Elle permet donc aux entreprises de trouver les meilleures tactiques pour se démarquer de la concurrence et ainsi, assurer leur pérennité.
Intuitivement, nous avons très souvent tendance à associer la créativité d’une entreprise aux compétences et personnalités des gens qui la compose. Pourtant, de plus en plus d’études le démontrent, la créativité n’est pas réservée qu’à quelques individus aux qualités particulières. Des chercheurs et des leaders ont constaté que la créativité s’apprend, se maitrise, se contrôle et qu’il y a une relation très forte entre les entreprises créatrices et la performance de ces dernières sur le marché. De plus, une autre bonne raison d’officialiser cette pratique consiste à contrer les préférences naturelles des gestionnaires. Selon les auteurs de l’article Plafonnés les leaders créatifs?[1], les leaders dits créatifs atteignent rarement les postes de haute direction, car à l’instar des leaders dits « efficaces », ils recherchent moins la stabilité et sont souvent perçus comme étant moins crédibles pour assurer la gestion de l’entreprise. La mise en place d’un processus formel permet donc de mettre en place les conditions les plus favorables à l’émergence d’innovations via une structure et de contrer les tendances naturelles des leaders de la haute direction à être plus stables en optimisant ainsi les résultats atteints.
« La performance est le fruit des systèmes à 90 % et des individus à 10 % »[2]
La mise en place d’un processus créatif ne doit pas se faire à la légère. S’il est mal planifié et mal exécuté, il sera très coûteux pour l’entreprise versus les gains qu’il permettra de générer. Voici quelques exemples de critères auxquels votre processus se doit de correspondre.
Implication des bonnes personnes aux bonnes étapes
Selon la nature des innovations souhaitées et selon l’étape du processus où nous sommes rendus, il importe d’impliquer les bons individus. Selon les chercheurs, il est possible d’entraîner son cerveau afin qu’il développe plus de connexions qui faciliteront du coup l’émergence de nouvelles idées[3]. Malgré tout, certains individus ont une facilité naturelle à générer de nouvelles idées, à supporter la génération par des tactiques gagnantes, sont à l’aise avec la prise de risque associée aux innovations ou détiennent des informations qui sont primordiales pour faire émerger des idées qui ne sont pas qu’innovatrices, mais qui sont également utiles à nos clients. Une innovation non propice n’aura bien sûr aucun impact sur la performance de l’entreprise. Un processus créatif implique plusieurs étapes qui demandent chacune des compétences différentes. La génération d’idées ne demande pas les mêmes compétences que l’analyse de la faisabilité et de l’utilité des idées soulevées. Par la suite, prioriser les idées à mettre en œuvre et s’assurer que se rendre jusqu’au bout de ses projets demande d’autres compétences. Le processus doit permettre d’impliquer des personnes aux compétences complémentaires pour exécuter les stratégies sélectionnées.
Tout le monde a sûrement déjà rencontré des leaders très créatifs mais qui, par leur manque d’accent, font perdre énormément de temps à leurs équipes en suggérant de nouvelles idées, mais sans jamais aller au bout d’aucune d’entre elles. En apparence créative, ces organisations deviennent habiles pour générer des idées nouvelles, mais elles sont ensuite réellement peu mises en pratique, car « refusées », « non analysées » ou simplement « remplacées » par une nouvelle idée. Les conséquences sont désastreuses pour ces entreprises car leurs employés clés sont démotivés et se désintéressent de l’innovation voir même de l’entreprise. Le processus créatif permet donc de tirer profit des incroyables talents de tous en structurant la création, ce qui permet d’en optimiser les résultats financiers concrets. Un processus est clairement un signe que la haute direction accorde de l’importance à l’innovation.
Des tactiques qui amoindrissent les freins à la créativité
Il existe plusieurs freins à la créativité. Un bon processus inclura des tactiques qui amoindriront ces freins, voir même les élimineront.
Ces deux phrases permettent d’ouvrir la porte à de nouvelles façons de faire en faisant fi des conventions.
« Quiconque n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover » Albert Einstein
Une ouverture quant à la nature des innovations
Avant, la plupart des innovations consistaient à améliorer ou ajouter les produits et services de son entreprise. Ce temps est bien sûr révolu. Maintenant, les innovations, qui sont souvent les moins coûteuses à mettre en œuvre et les moins risquées, sont celles qui touchent par exemple l’originalité du modèle d’affaires. En effet, une étude de la Economist Intelligence Unit auprès de 4000 cadres a démontré que 54 % des meilleures innovations étaient au niveau du modèle d’affaires/des façons de faire de l’entreprise plutôt que sur les produits et services. Par exemple, la façon dont les produits sont offerts, les ressources utilisées, ou carrément un changement radical du modèle d’affaires (ex. pour une entreprise dont l’industrie est en déclin) doit assurément être supporté par un processus solide). Voici quelques innovations concrètes qui démontrent bien à quel point des changements radicaux peuvent se révéler très rentables pour l’organisation et surtout utiles pour les clients.
Attacher la créativité à de la reconnaissance
Pour démontrer l’importance accordée à l’innovation par la direction, attacher un processus de récompense contribue à susciter l’intérêt de tous.
En conclusion, il important de supporter l’organisation par un processus créatif pour s’assurer que suffisamment de temps est consacré à l’innovation et que les sommes investies se transforment en revenus.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Magazine Premium #10 : Expérience conduite sur 364 employés d’une raffinerie dont les tâches impliquent d’innover.
[2][2] Jules Goddard : Recettes de gestion : Business strategy Review
[3] Creativity Unlimited de Michael Dahlén.
[4] Selon le chercher William Duggan, professeur de la Columbia Business School.
[5] Adrian Wooldridge, rédacteur en chef du Economist, section gestion.
« L’erreur est humaine »… nous connaissons bien ce dicton, et plusieurs personnalités se sont trompées avant de réussir de façon fulgurante, dont les exemples les plus connus :
Cependant, il y a une telle pression sur la réussite, tant sur le plan personnel que professionnel que, par crainte de décevoir, tout le monde cherche finalement à éviter l’échec et donc à prendre moins de risques. Or, dans le cadre de l’entreprise, la plupart du temps, il faut prendre des risques pour réussir.
« J’ai manqué plus de 9 000 tirs dans ma carrière. J’ai perdu plus de 300 matchs. 26 fois on m’a fait confiance pour tirer le point crucial du match et je l’ai raté. J’ai échoué et connu des échecs bien des fois dans ma vie. Et c’est pour cette raison que je réussis. » – Michael Jordan
Le point de vue de Mickael Jordan est éloquent : regarder l’échec et l’analyser permet de s’améliorer. Alors, pourquoi est-ce si compliqué, dans nos entreprises québécoises, de voir d’un bon œil les erreurs, la non-atteinte de résultats pour mieux performer par la suite?
Précurseurs sur ce sujet, les États-Unis ont développé des événements (Fuck up night, Fail Camp) où des entrepreneurs se rencontrent pour partager leurs expériences négatives, les analysent et en retirent des leçons dans le but d’apprendre de leurs erreurs. Ces pratiques, qui commencent à se développer outre-Atlantique (Soirée Failcons, Conférence du rebond), permettent de déculpabiliser la personne qui porte l’échec et de lui redonner confiance, mais, surtout, de partager des trucs pour éviter de faire des erreurs dans le futur. Une bonne dose d’humilité est nécessaire pour les entrepreneurs de faire cela, mais ils ont compris à quel point ceci leur est utile.
Réussite et échec sont tous deux des résultats, un positif et l’autre négatif. Ils ne sont donc que les conséquences d’un processus, d’un mode opératoire. Rechercher le succès avec avidité ou craindre l’échec avec peur ne sert à rien. L’essentiel est d’accompagner les employés vers des conditions de réussite, en adoptant progressivement les façons de faire qui leur permet de donner le meilleur d’eux-mêmes et en assurant que le droit à l’erreur fasse partie de la culture de l’entreprise.
Pourquoi ne pas mettre en place des mécanismes stratégiques ou opérationnels pour aider les membres de votre organisation à : 1) faire face efficacement aux difficultés que rencontrent les employés, 2) les encourager dans le but de surmonter la peur de l’échec, 3) s’assurer que les bons et les moins bons coups servent d’apprentissage aux autres, évitant ainsi de refaire les mêmes erreurs et multipliant surtout les bons coups au sein de l’entreprise.
En fonction de votre culture d’entreprise et de vos attentes, plusieurs solutions sont possibles, telles que :
Ces initiatives sont utiles si elles sont supportées par :
De nos jours, avec notre mentalité, nous sommes prêts à accepter l’échec. Cependant, il est important pour l’entreprise de valoriser la volonté des employés à tenter de nouvelles initiatives.
L’entreprise peut :
Pour conclure, valoriser l’échec au sein de votre entreprise c’est comme jouer au jeu d’échecs. En effet, c’est : accepter de prendre des risques, de construire une stratégie, d’anticiper les coups de l’adversaire. Mais c’est également accepter l’éventualité d’une défaite. Avoir conscience que l’on peut échouer et tout faire pour éviter une telle déconvenue.
Donner les moyens de réussir à votre employé, c’est lui permettre d’expérimenter progressivement, de lui démontrer qu’il est capable de réaliser correctement des tâches de plus en plus complexes. C’est aussi l’accompagner pour faire face efficacement aux difficultés qu’il rencontre. L’encourager et le féliciter. En terminant, si après avoir lu ceci, vous vous dites : « J’ai de la chance, mes employés ou moi-même faisons très peu d’erreurs », l’équipe de Totem recommande alors de se poser les questions suivantes :
Si vous avez répondu « oui » à l’une ou plusieurs de ces questions, l’équipe de Totem aura le plaisir de vous épauler dans la mise en place de bonnes pratiques stratégiques et opérationnelles afin de rendre votre entreprise plus performante.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
Nombre de consultants, de livres et d’articles vantent l’importance pour les entreprises de mesurer leur succès via des indicateurs de performance (KPI). Or, nous constatons que, s’ils sont mal utilisés, les KPI se révèlent inefficaces pour optimiser la performance des entreprises, voire même néfastes à long terme. L’équipe de Totem s’est donc questionnée sur les aspects positifs des KPI versus leurs effets pervers et vous propose quelques conseils pour éviter de commettre certaines bévues.
Ce premier conseil semble anodin, déjà vu et en apparence compris. Pourtant, des dirigeants d’aujourd’hui mesurent en moyenne de 25 à 40 indicateurs de performance (KPI) tandis qu’en 1955, les quelques équipes de direction qui se mesuraient utilisaient en moyenne 5 à 7 indicateurs. Avons-nous progressé ou régressé? Quelle est la quantité optimale? Cette question n’est pas évidente, car les besoins sont très différents selon le contexte de l’entreprise. Toutefois, nous observons comme tendance que les entreprises tendent, au fil du temps, à ajouter divers KPI en fonction de ce qu’ils vivent sur le moment. Cela a pour résultats d’ajouter de la lourdeur et de la complexité. L’utilisation de KPI est indéniablement un facteur-clé de succès et, parallèlement, il est nécessaire de s’assurer que les indicateurs composant le tableau de bord de votre entreprise soient parfaitement cohérents avec vos objectifs stratégiques. Cela implique donc de prendre des moments de recul pour les analyser et ne conserver que ceux qui sont réellement pertinents pour votre entreprise. Choisir de cibler et d’analyser uniquement certains KPI permet un gain de temps précieux pour vos gestionnaires, sauf évidemment dans le cas où l’un ou plusieurs de vos KPI ne donnent pas les résultats escomptés. Il est alors pertinent de décomposer les résultats en plusieurs petits KPI pour identifier où agir pour corriger la situation.
Chaque indicateur comporte deux revers : d’un côté, il permet d’évaluer la performance d’un élément précis que vous jugez primordial pour votre entreprise et, de l’autre côté, il occasionnera des actions de la part de vos employés qui ne vont pas nécessairement dans le sens de vos autres objectifs. Exemple : mesurer ses ventes en $ par mois peut résulter en une perte de motivation de la part de vos représentants une fois l’objectif mensuel atteint impactant du coup les ventes annuelles, ou bien, devenir une tentation d’offrir des rabais démesurés ce qui aurait pour effet de gonfler les ventes, mais de diminuer en fin de compte le bénéfice net.
Voici un exemple concret vécu au sein d’un corps de police illustrant bien jusqu’où les effets néfastes peuvent aller : un corps de police a introduit les KPI pour mesurer ses opérations. Il a été mis en lumière, quelque temps après, que le chef de police mettait de la pression sur ses équipes pour qu’ils priorisent les infractions de domicile non par selon leur gravité ou leur date, mais plutôt en sélectionnant celles impliquant plus d’un occupant, de façon à ce que les statistiques démontrent un plus grand nombre de victimes aidées afin de paraître en apparence, performant.[1]
Attention, cela ne veut pas dire qu’il faut arrêter d’utiliser les KPI, mais il est nécessaire de se questionner et de s’assurer que les KPI :
Suivre des KPI, bien choisis, mesurés adéquatement et présentés sous la forme d’un tableau de bord efficace semble n’être qu’une bonne idée. Cependant, il est important d’être conscient qu’un tableau de bord doit demeurer flexible. Trop souvent, par habitude, nous mesurons des indicateurs qui permettent en effet de garder le cap sur les objectifs stratégiques permettant d’atteindre sa vision. Nous mesurons les processus, l’efficacité des gens, mais sans pour autant amener la direction à se questionner sur la pertinence du plan initial. Il est parfois nécessaire de s’écarter de son tableau de bord et de se donner des possibilités d’ouverture, ce qui permet, au besoin, d’adapter son plan à la réalité. De nos jours, la conjoncture économique évolue rapidement, d’où la nécessité d’avoir un outil de suivi adaptable plutôt que rigide, ce qui permet d’éviter que des indicateurs, dont les objectifs sont atteints ne laissent qu’une fausse impression de réussite.
Résistez à la tentation de choisir vos indicateurs de performance en fonction des 10 indicateurs les plus importants de 2015, « Des KPI des entreprises à succès », « Les meilleurs et pires indicateurs de performance »,… Ces titres sont fictifs, mais reflètent les nombreux articles dédiés à ce sujet.
Votre entreprise est unique! Un KPI, excellent pour une entreprise, peut ne pas être approprié pour une autre. Nous personnalisons nos produits, nos services, nos communications, etc., et alors, pourquoi ne pas personnaliser nos outils de mesure de performance en fonction de notre réalité organisationnelle?
Une compagnie américaine, Assurant Solutions, a osé aborder la question des KPI de façon innovatrice. Pour comprendre d’un autre œil la performance réelle de son centre d’appel, elle a fait appel à des mathématiciens et à des actuaires pour analyser de façons systématiques ses données, et ce, en utilisant un outil de modélisation. Les mathématiciens et actuaires n’ont apporté qu’un regard strictement axé sur des faits et ont pris en compte leurs analyses de tableaux croisés en faisant fi des principes de gestion habituels. Les analystes se sont rendu compte que l’entreprise mesurait de façon non appropriée leur taux de maintien des clients mécontents ou magasinant une meilleure prime ainsi que la durée d’attente des clients en ligne. L’équipe marketing pensait que l’entreprise aurait un meilleur taux de conversion en faisant moins attendre les clients. Ils ont plutôt découvert que :
Comment expliquer que plusieurs entreprises demandent à leurs cadres de mesurer de façon très rigoureuse des KPI, mais, par la suite, ne leur donnent pas le pouvoir d’agir. Si le décideur ou l’équipe ne dispose pas des moyens d’action ou ne se sent pas préoccupé par l’indicateur, il vaut mieux ne pas le placer sur le tableau de bord. Il ne fait qu’encombrer vos cadres, les démotiver et les décourager. N’oublions pas qu’un indicateur est un outil de mesure et non un gage de succès. Il prend tout son sens lorsqu’il est accompagné d’actions concrètes qui permettent de corriger le tir. Donnez donc le champ libre à vos employés clés plutôt que les embourber dans des processus d’approbation qui n’en finissent plus et qui n’ont pour effet que de retarder l’atteinte de vos objectifs.
En conclusion, l’usage en soi d’indicateurs de performance n’est pas gage de succès. Le choix stratégique de ces derniers en fonction de vos objectifs stratégiques ainsi que les processus de mesure et de prises de décisions qui leur sont associés vont impacter grandement la performance de votre entreprise.
L’équipe de Totem peut vous supporter :
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Bernard Marr, l’auteur de Best Seller : Keynote Speaker and Leading Business and Data Expert dans son article Caution: When KPIs Turn To Poison
Depuis quelques années, l’expérience d’achat transformée en enchantement (effet WOW) ne suffit plus. Désormais, il est nécessaire pour l’entreprise de maitriser l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou d’un service.
Pour des conseils et
des recommandations
